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雪花啤酒全国最大经销商:小区域如何撬动大销

来源:http://www.luvtut.com 作者:酒业资讯 人气:87 发布时间:2020-02-06
摘要:大连鑫龙盛商贸有限公司(以下简称鑫龙盛商贸)成立于1993 年,是一家以酒水、饮料销售为主的商贸公司,代理的品牌包括汇源、加多宝、华润怡宝等。公司虽然位于人口不足大连人口总

   大连鑫龙盛商贸有限公司(以下简称鑫龙盛商贸)成立于1993 年,是一家以酒水、饮料销售为主的商贸公司,代理的品牌包括汇源、加多宝、华润怡宝等。公司虽然位于人口不足大连人口总数三分之一的金州新区,区位优势并不明显,但却是华润雪花啤酒全国销量最大的经销商,每年销售啤酒9.5 万吨(约1000万箱)。鑫龙盛商贸究竟是如何在小区域内取得这样令人羡慕成绩的呢?

  

   共同进退,强化厂商联合

  

   厂商关系是把双刃剑,如何与厂家建立一个良好的沟通环境至关重要。

  

   首先,经销商要处理好与厂家业务人员的关系。业务员是厂家和经销商沟通的桥梁,他们的行为往往代表着厂家的一些想法。对业务员不赞同的做法,经销商要努力和业务员沟通想法,多听他们的建议,然后再决定如何做,尽量避免不必要的矛盾。

  

   其次,经销商要与厂家高层保持良好的沟通。这样做并不是要通过这个途径去给谁打小报告,而是要达到两个目的:1、可以防止新业务人员出现政策沟通不到位的问题,因为厂家销售人员的流动性较大,经常会出现人员更换的现象;2、可以互相了解彼此的发展规划,共同制定销售政策,保证经销商和厂家能够向一个方向使劲儿;再次,经销商要与厂家的后勤人员保持良好关系。一方面他们可以帮助经销商在厂家营造较好的口碑;另一方面可以降低因厂家流程繁琐造成的不必要风险。此外,与后勤人员保持良好关系,也可以更快地了解一些厂家的信息,对于经销商的发展有百利无一害。

  

   最后,要紧跟厂家的节奏。在经营的过程中,经销商有时会莫名被厂家换掉,其原因往往是经销商跟不上厂家的发展造成的。所以,经销商在拜访、跟进、铺货的同时,也要不断提升自身的硬件设施,以保证与厂家的发展节奏保持同步。

  

   学会跟厂家要支持政策

  

   一般来说,经销商希望厂家给予的支持越多越好。但事实上,作为老板,你首先要知道最需要的支持是什么。

  

   在经营过程中,经销商除了必要的促销政策支持外,专业化的产品知识、销售知识培训支持也是十分必需的,因为大多数经销商业务员没有专业化的市场操作经验,对市场的把握、产品知识、销售技巧、企业管理等方面都缺乏了解,而厂家的大多数业务员在这些方面都具有一定的基础。获取这些培训支持的好处在于:一方面能够降低经销商市场运作的风险;另一方面可以加快公司正规化的步伐。如果厂家业务员不具备技能培训的能力,经销商可以建议厂家更换。

  

   除了经销商自身业务人员的培训支持外,经销商还可以借助厂家业务人员对自己的分销商、批发商系统进行培训,把这些厂家专业知识快速嫁接到自己的批发和销售人员身上。厂家身体力行做好市场的每一个环节,分销商、批发商往往也会自觉去做好这些工作。当整个渠道体系的专业化程度提高后,渠道的分销速度也会大幅度提升。

  

   掌握辖区范围内的销售情况

  

   目前,大多数经销商业务都是以片区划分的,终端店数量模糊,很难了解片区内的具体销售情况,这就为经销商深耕市场制造了很多难题。

  

   所以,经销商要实现小区域的深耕,必须做出改变。以华润雪花啤酒为例,公司在每个地区的划分都是以终端店为单位,每个终端店的产出量都有一定的标准。首先,要了解批发商情况,建立强大的分销渠道,实现薄利多销。在经营的过程中,很多经销商喜欢直控终端,不愿意发展分销商。但事实上,随着信息时代的来临,信息不对称的现象正在终结,真正的暴利年代已经过去了。因此,对于经销商来说,只有将整个渠道系统掌握在自己手里,薄利多销,才能实现铺市率的进一步提升。其次,要有详细的终端明细和开发进度跟进计划。对于大多数经销商来说,可以将辖区内的终端店绘制在地图中,明确业务人员的终端拜访数量和路线。在业务人员拜访的过程中,经销商老板也要经常去跟进一些客户,看看业务人员的拜访是否到位,并了解终端店的市场反馈情况。第三,关注分销好的客户。产品体系有二八定律,分销商的管理一样适用二八定律。经销商在管理过程中,一定要关注分销能力好的经销商,在政策和活动力度上给予一定支持,以保证分销的产品能够快速铺到终端。

  

   发挥直控和分销商各自优势

  

   对于大多数经销商来讲,终端的数量是渠道掌控能力强弱的一个重要标准。以鑫龙盛商贸为例,目前公司直销覆盖终端网络近万家,其中大中型酒店200余家,中小型酒店800余家,90%以上在华润啤酒专营店,还有大型连锁超市25家,中小超市3000家。

  

   但经销商并不是所有的终端都要去掌控,一定要遵循以下三个标准:1、大店、好店。符合二八定律中的20%的终端要自己控制住,这部分店面是销量和利润的主要来源;2、占用资金较大的店。这些店多数以餐饮渠道为主,实力较弱的分销商和批发商难以承担这么大的资金压力,但这类终端的回转率非常好,单店月销量就达约20 万元;3、销量较小偏远的终端店面。因为平时可能只有一两件货,分销商、批发商都不愿意去做,但是经销商要提升单位区域内的销量,就必须把这类店也掌握住,毕竟这些店面可以大幅度提升品牌的影响力。

  

   除此之外,经销商对分销商的建设也具有重要意义。鑫龙盛商贸目前有300多家分销商,每天帮助公司共同完成两万多箱产品的销售工作。所以,直营+分销=渠道,没有分销、只做直营,经销商很难做大。

  

   做好渠道系统的管理和服务

  

   工作渠道系统包括终端、分销商、批发商、业务员等几大主体,如何服务好这些主体内容,关乎渠道销量产出的整体效果。

  

   在终端的服务方面:要做到不截留市场费用,兑现终端的承诺。以鑫龙盛商贸为例,公司每年的市场费用达3000万元,部门经理在审批市场费用方面都有相应的权限,当超过一定权限时才经过总经理的审批,这样就可以大大提高市场费用的落实速度。

  

   在分销商、批发商的服务方面:定期召开批发商、分销商销售会议,对终端的开发情况进行分析,详细了解分销商、批发商在市场中遇到的问题,真正做到由市场需求引导投入。大多数市场投入虽然由厂家来主导,但是对渠道要进行有利的投入,即使厂家不投入,经销商也要自己投入,这样才能让渠道越来越健康。

  

   在业务员的管理方面:建立定期拜访制度和监控体系,利用手机定位系统查看拜访情况,以结果为导向,明确各厂家销售指标,形成跟进、落实、整改的良性循环体系。以鑫龙盛商贸为例,公司督查部就有十几人,每天对市场进行跟进督导。

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